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豪赫蒂夫在亚太市场的控股公司——澳大利亚礼顿集团

时间:2016-05-15      文章来源:

编者的话:刊登于本刊2009年第4、5期的《最国际化的工程承包商——德国豪赫蒂夫公司》一文中,曾介绍德国豪赫蒂夫公司旗下控股的澳大利亚礼顿集团在亚太市场取得不俗的业绩。为了深入了解豪赫蒂夫的经营战略,本刊将对礼顿集团进行系统介绍。

礼顿集团的创始人是英国人史坦利•礼顿,从上世纪20年代开始涉足工程承包行业,二次世界大战中,承接了不少国防工程项目,迎来了事业的一个高峰,二战结束后移民到澳大利亚进行二次创业。

1949年,礼顿集团创立于澳大利亚的维多利亚,几年后迁到墨尔本。1962年,礼顿在澳大利亚股票市场上市,并将总部设在悉尼。经过60余年的发展,礼顿已经从当初的一家市政工程公司,发展成为澳大利亚最大的项目开发商和承包商。1983年,豪赫蒂夫收购了礼顿约55%的股份,在2008年1月1日进行的组织架构调整中,豪赫蒂夫以礼顿为核心组建了其亚太事业部。目前,礼顿共有员工约37,000名。

集团架构

礼顿目前共有6家全资子公司 (见图1)在控股集团层面,礼顿主要职责是识别利益相关方、客户和员工的需求,制定集团整体的发展战略,指导和评估集团内各个子公司的经营管理。

礼顿这6家子公司的业务领域和经营区域各有侧重,其中4家公司的总部位于澳大利亚,经营区域也是以澳大利亚为主。另外两家公司——礼顿国际公司和礼顿亚洲公司,主要侧重于亚洲市场开发 (具体见表1)。

礼顿早在1975年就成立了礼顿亚洲公司以拓展亚洲市场,2002年,礼顿亚洲公司进行了分拆,一分为二,分别被称为礼顿南亚公司和礼顿北亚公司。由于经营规模的扩大,2007年,经过调整,礼顿南亚公司改名为礼顿国际公司,而礼顿北亚公司则改名为礼顿亚洲公司。

2007年9月1日,礼顿国际公司与阿联酋的阿尔哈伯特集团 (AI Habtoor Group)合资成立了阿尔哈伯特礼顿集团 ( AI Habtoor Leighton Group),礼顿国际公司占其中45%的股份。阿尔哈伯特集团是阿联酋最大的集团公司之一,业务领域横跨了建筑、房地产、酒店、汽车、保险、教育等多个板块。在这次合作中,阿尔哈伯特集团将自己最强的建筑工程板块 (AI Habtoor Engineering)礼顿与礼顿国际公司在海湾地区的业务进行了整合。

通过这一合资,由于原阿尔哈伯特集团工程公司在迪拜、阿布扎比、卡塔尔等区域市场的较强基础,礼顿国际公司在海湾地区的实力大大增强。新的合资公司一一阿尔哈伯特礼顿集团还计划逐步向包括科威特、摩洛哥、利比亚、沙特阿拉伯在内的中东和北非市场发展。

经营业绩

2008年,礼顿名列ENR全球承包商225强第25名,ENR国际承包商225强第51名。

一、礼顿近5年的财务数据

在2008财政年度(注:礼顿的财政年度是从上一年度的6月30日到下一年的6月30日),礼顿的营业额比上一年度增长了22.3%,净利润的年增长率达到了33.8%。特别是在2005和2007财政年度,礼顿的净利润增长率分别达到了77.9%和64.2%,都远远高于同期营业额的增长率,这说明礼顿所实施项目的营利性较好、内部管理水平较高。

二、礼顿6家子公司的营业额

表3列出了近两年礼顿的6家子公司的营业额以礼顿亚洲, 这两家专门负责亚洲市场的公司,2008财政年度所完成的营业额共为18.1亿美元,仅占礼顿总营业额的13%。

三、礼顿各个业务单元的营业额

从表4的数据来看,礼顿的主要业务单元是基础设施建设,近两年来,在总营业额中所占的比例都保持在50%以上。由于2008年房地产业务的营业额增长较快,已经接近了采矿业务所占的份额。

四、礼顿在亚洲主要市场的营业额

礼顿的亚洲主要市场集中在海湾地区、印度尼西亚、AG视讯买分是通用的吗的港澳地区、印度等。2008年,在完了和阿尔哈伯特工程公司的合资后,礼顿在海湾地区的营业额有了大幅度提升,从1.4亿美元增加到8.5亿美元。由于地理位置的原因,印度尼西亚在2007年占了礼顿在亚洲市场接近一半的市场份额,2008年,礼顿在印度尼西亚市场的营业额仍保持在6亿美元以上的水平,但是所占比例有所下降。

AG视讯买分是通用的吗香港是礼顿亚洲总部的所在地,礼顿于1975年进入香港市场,并在1977年取得香港政府颁发的注册承建商资质认证,到现在,礼顿已经在香港经营了30多年,2008年的营业额接近4亿美元。

在香港市场最大的20多家承包商之中,礼顿和法国布依格的子公司、中建香港等被称为香港八大建筑公司。礼顿在香港赢得的标志性项目有:

1995年中标香港机场的航空燃料供应设施项目,合同额为12亿港元

1999年获得香港两项重要铁路合同项目,即地下铁路和九广铁路

2001年获得价值10亿港元的香港铁路轻轨工程项目

2003年得到总额为38亿港元的香港中环填海工程

礼顿一直以香港为基地,计划进军AG视讯买分是通用的吗内地场,但是进展不大,近年来完成的项目较少,主要有:

2003年8月,中标珠海液化石油气(LPG)接成受站扩建2期项目,业主是BP(AG视讯买分是通用的吗)有限公司,合同额为2490万港元;

1995年10月,获得海口啤酒厂服务设施项目,包括报警系统、空调管道系统等,合同额为2300万港元。

五、礼顿在豪赫蒂夫所占的份额

2008年,按新签合同额,礼顿已经达到了豪赫蒂夫的51%,以澳大利亚为主的亚太市场占据了豪赫蒂夫的半壁江山。

发展战略

礼顿的企业使命是要发展成为一个多元化的工程承包商和项目开发商,为股东创造财富,为客户和其他利益相关方创造价值。礼顿的核心价值观总结起来共有八条:打造核心竞争力,提供安全及健康的工作环境,廉洁正直及行事公平,创造快乐的、有挑战性的、绩效导向的文化,明确岗位职责、培养员工的责任心,保护环境,重视社区所需以及鼓励创新及技术领先。

在发展战略方面,经过多年的发展和不断探索,礼顿形成了自身的战略三要素,即多元化、资金管理和人才。

多元化,体现在区域市场、业务单元、企业品牌、经营模式四个方面,这使礼顿从单一市场的建筑商逐步发展为国际化的承包商;

资金管理,通过股权投资、企业收购,为项目投资、采矿等资金密集型业务提供融资服务,推动礼顿快速发展;

人才是礼顿成功的关键,礼顿是一家提供服务的企业,服务质量的高低决定了礼顿的成败,而服务质量完全依赖于人才质量。

战略要素之多元化

礼顿的多元化主要包括企业品牌多元化、区域市场多元化、业务单元多元化以及经营模式多元化。这四个方面的核心是企业品牌。

1.企业品牌多元化

在近60年的发展中,礼顿经过了多次的并购与重组,逐步形成目前的控股公司加六家子公司的结构,保留了Thiess、John Holland等多个企业品牌,各个公司可以独立经营、自我发展。

2.区域市场多元化

礼顿采取区域市场多元化的目的,是为了尽可能避免受到单个区域市场经济周期性波动的影响。

在不同区域市场之间,礼顿注重将在一个区域市场所获得的专业技术向其它区域市场进行 “知识迁移”,但由于没有两个区域市场甚至同一个国家中的两个地区是完全相同的,所以,这种 “知识迁移”需要紧密结合当地市场的实际情况。

对于可能进入的区域市场,礼顿都会慎重考虑,按照严格的程序进行细致的市场研究。对于具有重大机会或潜力的区域市场,礼顿会在当地建立办公室。礼顿相信,只有在当地建立了办公室,才能真正 “落地”,才能进行有效的经营管理。早在上世纪70年代中期,礼顿进入香港市场时最早提出了这一思路,在香港市场得到验证后,一直坚持了这一传统。

为了能够在新进入的区域市场站住脚,礼顿都会选派富有实践经验并愿意在该区域市场长期发展的员工,并且在具体的经营管理中,对前方一线充分授权,使前方一线可以根据具体的市场情况进行及时决策。

目前,礼顿的区域市场分布在20个亚太国家和地区,即澳大利亚、新西兰、AG视讯买分是通用的吗香港特区、印度尼西亚、马来西亚、新加坡、菲律宾、泰国、越南、AG视讯买分是通用的吗大陆、蒙古、老挝、柬埔寨、AG视讯买分是通用的吗台湾、斯里兰卡、AG视讯买分是通用的吗澳门特区、印度、阿联酋、卡塔尔、文莱。

3.业务单元多元化

礼顿的业务单元主要有四大类:

工程和基础设施。这是礼顿传统的业务单元,包括公路、桥梁、铁路、机场、港口、供水、废水处理和排水、发电站、管道、电信和重工业,重点是与交通有关的项目。

采矿和资源。礼顿最早实施多元化战略时所进入的业务单元就是采矿。经过与主要资源公司在澳大利亚和印度尼西亚的多年有效合作,礼顿已经被公认为全球最大的采矿公司,能够从事煤炭、铁矿、金矿、镍矿、铜矿的开采和冶炼。

房建和房地产。礼顿能够从事商业、制造业、国防、医院、零售业、酒店、娱乐、体育等行业的房屋建设。另外,房地产开发和项目管理业务也发展得很好。

运营和维护。礼顿不仅可以为资源、房地产、重工业、轻工业等行业的客户提供运营和维护服务,也可以为公路和铁路交通等基础设施,电信、供水、废水处理、电力、煤气等公用事业,提供运营和维护服务。

4.经营模式多元化

由于市场环境的变化,同样也是为了控制风险,礼顿根据不同项目的具体情况,采取了多种不同的经营模式:

提供项目管理服务。按收费的方式,为业主提供项目管理服务,从概念设计到特许经营。

组成项目联合体。根据专业技能的不同,相关方组成项目联合体来共同承担风险和项目收益。

签订设计施工合同,负责项目的设计和施工。这类项目大多要进行公开竞争性投标,业主负责确定项目的详细范围。

进行全过程开发。负责项目的全过程开发,从最初的概念到融资、设计、施工、运营、维护。

开发公私合作伙伴项目 (PPP)。与公共部门合作开发公用设施,包括融资全部或部分的设计、施工、

运营、维护。

这些不同的经营模式的本质差别,在于礼顿和业主之间如何承担项目的风险。概括而言主要为三大类型,即完全由礼顿承担、礼顿和业主共同分担、完全由业主承担。具体来说,礼顿仅提供项目管理服务的模式,由业主来承担全部的项目风险;礼顿进行设计施工总承包,由礼顿和业主共同承担项目风险;礼顿进行全过程开发,由礼顿全部承担项目风险。

战略要素之资金管理

稳健的资金管理是礼顿战略要素之一。由于要提供保函、流动资金和购买机械设备,资金对于承包商来说,显得十分重要。礼顿多年以来成功的资金管理推动了企业的发展,而且形成了一种良性循环,礼顿的业绩能够给投资者带来丰厚的回报,投资者就更愿意向礼顿提供资金支持,礼顿的资金实力就更雄厚,业主相信礼顿能更好地实施项目,礼顿就能承揽更多的项目。

1.资金分配

礼顿建立了自身的投资评估体系来进行资金分配。这套投资评估体系会对各个公司提交的项目建议书和过去的资金使用状况进行系统分析,另外还要深入评估所有可能的风险因素。

根据评估结果,礼顿在集团内部进行有效的资金分配,这一管理方法也促使获得资金的公司更重视资金回报率,他们往往会想方设法去使用好资金。

2.机械设备投资

截至2007年6月30日,礼顿在购买或租赁机械设备上的投资总额超过了21亿美元,其中主要集中在采矿方面的机械设备。

机械设备方面的大量投资,使得礼顿具备了较大的技术优势,并大大提高了工作效率和劳动生产率。

3.流动资金

为了给项目提供资金支持,礼顿保持了相对充裕的流动资金,主要用于采购建筑材料、维持运营管理、支付分包商合同款和员工工资等。

4.项目投资

在项目投资方面,礼顿的路径也印证了国际工程承包行业的发展趋势,即充分利用自身的资金优势,不仅承揽项目,而且参与项目投资,从承包商向公共基础设施建设的投资商转变。

从最初参与澳大利亚M5高速公路项目投资开始,礼顿相继参与投资了不少澳大利亚的大型项目,如悉尼的Star City游乐场、WestLink高速公路、昆士兰的Burton煤矿和布里斯班的南北隧道等。

5.并购重组

利用资金优势进行并购重组,获得新的业务单元和相应的业务能力,是礼顿能够快速发展的一个重要途径。例如,通过收购约翰哈兰德集团,礼顿进入了采矿领域;通过收购LSE技术公司,礼顿进入了电信服务领域。

并购重组需要大量的资金支持,2007年,礼顿国际通过定向募集资金,在海湾地区完成与阿尔哈伯特工程公司的重组,使得重组后的新公司成为海湾地区最大的承包商,礼顿在这一区域市场的业绩也大幅度攀升。

战略要素之人才

由于礼顿将自身定位为一家服务企业,而服务企业向客户提供的服务质量高低决定了企业是否能够成功,与生产制造企业相比,服务企业的人才质量就变得更加重要。

在人才方面,礼顿强调选聘最好的员工。员工能够适应艰苦工作、能够高标准地完成工作,并在完成或超额完成工作目标中获得专业的成就感。礼顿重视培养员工技能,对员工进行职业成长规划,因此,员工培训一直做得很好。

总的来说,礼顿按照企业核心价值观的要求,在选聘、培养、激励、领导员工等方面形成了自己的一整套体系。

一、员工的能力结构

虽然以建筑工程为核心业务,礼顿的业务单元也逐步多元化,相应地,礼顿也通过招聘或并购重组,获得了电信服务、水处理、房地产开发、物业维护管理、高速公路运营等新领域的人才。

随着发展,作为项目开发商和承包商,礼顿需要具备多方面的能力,必须培养复合型的人才,员工不仅要具有与建筑相关的能力,而且要掌握项目管理、项目融资、社区关系、信息管理等多方面的新技能。

二、管理团队

对于一家多元化经营的企业来说,如何管理好分布在不同市场的多种业务是一项颇具挑战的任务,只有依靠能力强、责任心强的管理团队。礼顿将这样的管理团队视为企业的核心资产。

三、管理机制

礼顿对各个公司的经营管理进行充分授权,集团内的各个公司享有高度的自主性,可以根据实际情况决定自己的经营管理。这种灵活的管理结构使得企业能更好地适应市场环境的变化,集团内的每个公司都有自己独特的市场定位。

在充分发挥各个公司主动性的同时,礼顿也为他们制订了明确的指导方针和财务目标,并依据此对各个公司的经营业绩进行严格的评估。

四、激励机制

为员工创造一种待遇优厚、富有挑战性的工作环境,是礼顿的核心价值观之一。在整个集团,礼顿着力形成了绩效导向的AG视讯买分是通用的吗。

礼顿建立了基于绩效的激励机制。按照礼顿的激励体系,完成或超额完成目标,就可以获得较高金额的奖励。礼顿一直认为,当员工设定了明确的努力目标,并在一定的授权范围内拥有自由度,可以按自己的方式来实现目标,在这种情况下,员工才能够表现得最好。

在礼顿的激励机制中,根据一定的财务指标,如资金回报率,来评估员工的绩效。具体的奖励措施中,经济手段是很重要的方面,另外,职位晋升、专业培训也是很重要的方面,有能力的员工可以在礼顿获得个人成长和职业发展等方面的众多机会。

五、职业健康和安全

员工队伍的健康和安全也受到礼顿的高度重视,创造一个安全快乐的工作环境也是礼顿的核心价值观之一,礼顿努力做到 “员工每天回到家时,和来到工作岗位时一样健康”。

礼顿董事会制定了企业的安全管理制度,通过各个公司每个季度所提交的安全管理报告,对各个公司的安全管理状况进行评估。这份安全管理报告由各个公司,按照礼顿统一的要求和标准完成,其中包括安全事故的详细统计数据和管理分析。

战略演变脉络

简要回顾礼顿的发展历程,可以较为清晰地了解其发展战略的演变脉络。

在企业发展的前30年中,礼顿仅仅是一家局限于国内市场、开展单一业务的澳大利亚建筑公司。在上世纪70年代早期,礼顿开始进入了亚洲市场和房地产业务领域,分别在1972年成立了礼顿房地产公司, 1975年成立了礼顿亚洲公司。礼顿的多元化战略在上世纪80年代初期得到了大发展。

1983年,礼顿收购了希斯公司,整个集团内有了一家不是以 “礼顿”命名的新品牌。也是在这一年,礼顿引入了战略投资者,豪赫蒂夫成为礼顿的控股股东,优化了礼顿的公司治理结构。

通过一系列的收购,礼顿的业务领域和区域市场得到了急剧的扩张,但是由于扩张过快所引起的管理资源紧张,加上在澳大利亚和美国的几个项目亏损,礼顿承受了巨大的压力和考验。

金 (Wal King)在1987年被任命为礼顿新的CEO,他敏锐地预见到上世纪80年代末建筑行业不可避免的低潮期。在这一轮的低谷来临之前,礼顿开始重点抓好企业的资金管理,并在上世纪90年代初逐步实施了集团的架构调整计划,一些业绩表现不佳的资产被出售、房地产开发的项目被消减并退出了美国市场。

礼顿重新聚焦于核心能力建设,为未来的长期可持续发展奠定了坚实的基础。由于政府和大型企业把原来由自己完成的项目逐步进行外包,出现了公共设施基础建设项目新的投资方式,例如,BOOT(Build— Own-Operate-Transfer)。礼顿抓住了悉尼M5高速公路项目的机会,较早地进入了这一市场;希斯公司也在煤矿开采方面得到了较大的发展,并在煤矿的合同经营中提高了客户的生产率水平。

1992年,希斯公司重返印度尼西亚市场,承担了不少国际大型资源公司的项目。也就在这一时期,礼顿察觉到电信行业即将放松管制所带来的市场机遇,于是通过战略联盟等方式进入了这一领域,在1996年收购了一家电信工程承包商——visionstream。

由于1997年亚洲金融危机的影响,建筑行业遭受了又一轮低潮期。为了保持增长,礼顿延伸了在各个业务单元的价值链,从承包工程拓展到运营和维护。充分利用资金管理能力和资金储备优势,礼顿加大了项目投融资的力度,开发形成了项目投资——项目开发——股份出售——项目再投资的运作模式,并在房地产开发、资源类项目、交通和电信基础设施建设等领域得到了应用,为礼顿提供了新的利润增长点。

多元化真正成为礼顿的战略要素和竞争优势,多元化支撑了企业的业绩增长,并购使企业进入了新的业务领域和区域市场。1999年,约翰哈兰德集团的并购又为礼顿增加了一个新的品牌。此后一系列并购使约翰哈兰德集团增强了在电信工程、电力传输、结构工程、隧道工程和地下采矿工程等方面的实力。

2002年礼顿亚洲的重组、2007年礼顿国际与阿联酋的阿尔哈伯特工程公司的合资,由于已有介绍,这里就不再赘述。

项目管理

作为一个项目型企业,项目管理的水平决定了礼顿的发展战略能否真正落地。

一、信息化管理

礼顿近年来在整个集团内部建立了信息和通讯系统 (Information and Communication Technol¬ogy, ICT),要求集团内每家公司都要制定信息化管理策略,通过信息化管理来提高管理水平,建立竞争优势。

礼顿专门成立了一家ICT公司,一方面是对集团内各个公司的信息化管理进行监控,另一方面,又可以为集团内各个公司的信息化管理提供技术支持。

二、计算机辅助投标报价系统

经过多年研究和改进,礼顿开发了一套计算机辅助投标系统 (Computer Aided Tendering System, CATs),这套系统有较好的适应性,集团内的各个公司都可以用它来进行投标报价。

礼顿的计算机辅助投标系统可以对投标报价中所有人力、资金、设备、材料等资源进行分析,一旦中标,这套系统可以将投标报价中的资源直接转化为成本编码,应用到现场管理系统中。

三、成本管理

礼顿运用信息管理系统对所有项目进行严格的成本管理。信息管理系统对项目实施进行定期评估,项目经理每个月都需要提交项目的成本统计和下个月的成本预测。

借助于信息管理系统和网络系统,零散的数据能够从项目现场汇总到礼顿集团内各个公司的总部,高级财务人员和管理人员对项目的相关信息进行分析,以确保项目按计划正常进行。

每个季度,礼顿集团内的每个项目都要进行详细评估,另外,还要组织第三方,进行定期的独立项目评估,以确保项目的成本和工期在正常范围之内。

四、风险管理

风险管理是礼顿项目管理的一个重要内容,也是礼顿能够取得成功的关键。礼顿开发了一套风险管理体系,包括一系列的制度、流程和指导,来对各种项目进行风险的识别、定价和管理。

礼顿的风险管理覆盖了多个方面,包括投标报价、合同谈判、设计和项目管理、职业健康和安全、环境管理、采购、利率和汇率、职业道德、信息披露、危机管理和IT备份等方面。

五、投标报价管理

投标报价管理和风险管理是紧密联系在一起的。这是因为,承包工程行业需要识别机会和承担风险,如果要在这个行业取得成功,很大程度上取决于能否很好地识别机会和管理风险。礼顿很重要的一个优势就是能够管理大型复杂项目,而对于大型复杂项目的管理,关键就在于风险管理。

大型复杂项目的风险因素包括,成本上涨、资源和采购风险、人员短缺、设计风险、施工风险、恶劣的气候、业主的资金支付风险和国家的风险等。

这些风险因素必须在项目选择阶段就要加以识别,并在投标报价的各个阶段进行管理,例如,投标报价准备和提交、提交的答疑和澄清等。

礼顿由有经验的专业估算和项目人员,利用前文所述的计算机辅助投标系统进行报价。报价初步完成后,礼顿有一套审批流程对报价进行评审,投标团队需要说明项目的内在风险因素、风险定价和管理策略。

(作者工作单位:北京基业长青管理咨询有限责任公司)

《国际工程与劳务》2009.10

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